每一家技術公司都會在某種程度上創新。這從一家公司發佈新產品或財報數字時就能聽到,或者當他們誇耀自家公司花了多少錢在研究與開發上。然而,為了開發新產品與技術而投資於研發,就一定能成功嗎?並不儘然。它還必須考慮到公司的眼光以及領導能力。

為了讓員工和投資人瞭解公司在研發方面不遺餘力,許多公司的管理團隊都會明白指出在研發上投資了多少金額。這種研發投資的多寡,目的在於緩解任何對於新產品線是否穩健的顧慮。一般來說,必須要有充裕的研發水平,才足以顯示新產品的前景,但R&D的花費是衡量成功的良好指標嗎?

遺憾的是,許多公司很少提供構成其研發開銷數字的詳細分析。不但未加分類或分析現有的產品與支援,也缺乏與該領域有關的固定技術問題或行政成本等等。與研發有關的整個數字包羅萬象地涵蓋了與過去、現在或未來產品有關的任何技術。因此,一家公司可能花費其研發投資於支援與升級現有產品,而不是真的在開發新產品。

當然,許多公司的執行長總會討論到未來的絕佳可能性。畢竟,這是讓每個人對於未來前景感到振奮之處。遺憾的是,這大部份都是不實際的。

讓我們來看看一些數字。2015年,蘋果(Apple)在研發上花費了80億美元(約佔銷售額的3.5%),並即將邁向100億美元大關。四年前,該公司在研發上的投入約24.3億美元(2.1%)。IBM則花費6.3%或53億美元。思科(Cisco)則花費約62億美元,研發比重約有12.6%。

從這些公司在研發上的投資看,他們顯然著充足的工程技術人才為其開發新產品。但是,有沒有一個「正確」的數字可說明該花多少?

按市值(股價乘以股票數)來看,Apple是業界最大規模的公司,不僅主導研發支出,並逐步提高研發支出的比重,從2012年時的2%,提高到2016年時約4%。事實上,隨著今年的iPhone銷售持平或甚至下滑,這一比重可能提高更多。儘管已經投資了80+億美元,Apple的產品項目仍然著重於逐漸增加iPhone的一些「新功能」,而不是一個全新的產品類別。

儘管Apple可作為研發支出方面的範例,它也留下了許多問題。研發支出是否夠高?是否僅狹隘地著重於「智慧型手機」或是能夠廣泛地應用在未來將會變得明確的許多領域?研發資源又該如何評估?而它對於未來的產品還能帶來更大的效益?這一筆支出(2016年約4%)是否足夠讓思科等公司將銷售的10%以上用於研發上?

什麼才是最佳策略?

事實上,並沒什麼好辦法可確定研發金額是否「恰到好處」。例如,在1970年代,IBM在研發方面的支出比起其他電腦公司的全部投資金額加總起來更高。這一市場氣度讓其他競爭對手望而生畏,並使得客戶在IT需求方面都選擇了IBM。該公司並以這一業務策略,成功地拓展至其他的業務。因此,早在1980年代初,該公司的工程師就開發出PC,為IBM在個人、商業以及工業電腦領域創造出廣大的市場;然而,遺憾的是,由於該公司無法善加利用PC及其所打造的市場優勢,使其主導地位逐漸式微。

越來越多的大公司開始發現,他們很難在開發新產品方面有所創新。大部份的開發進展似乎僅止於現有產品線的後續更新。在大企業中雖然也有較多的人才,但其官僚主義也經常干擾了新的想法出現。

其結果是,大公司為了強化其產品線與創新的市場領域,開始大舉收購規模較小的公司。這些收購行動就在一個成長緩慢的經濟背景下快速成長,並進一步延伸至大公司開始對內或對外資助一些創新業者。這些努力的成果是相當多樣的,主要取決於這些投資公司對於所投資的業者所進行的控制程度。

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大企業中的領導人也可能吸引投資。例如祖克伯(Mark Zuckerberg)和Elon Musk等企業家可以指揮工程人才以及外部投資,因為他們瞭解產品與市場的能力是無庸置疑的。他們也十分熟悉自家產品的技術以及潛在用戶。他們能夠極其靈活且專業地討論每一方面。因此,這些領導者可能吸收到願意效忠這家公司的工程師以及投資者。然而,這些領導人確實也透過收購小公司來獲得技術以及新市場領域。

具備瞭解市場與技術的領導能力,才是成功的唯一重要基礎。

編譯:Susan Hong

(參考原文:More R&D, More Success? Not Really,by Fred Molinari, Former CEO, Data Translation)