如果英特爾可以這樣做…

作者 : Jim McGregor,EE Times特約作者

這不會是一個簡單的方法,但理論上應該是可行的...

2020年底一家激進的美國對沖基金Third Point呼籲英特爾(Intel)董事會探索「戰略性替代方案」,像是剝離旗下晶圓廠以及/或放棄不成功的收購案;在那之後英特爾董事會的反應是快速更換了執行長,延請老將Pat Gelsinger回鍋取代Bob Swan。

然而,這位準執行長在面對財經分析師的第一場談話中,承諾英特爾將維持整合元件製造商(IDM)的經營型態──而且,沒錯,可能會需要在近期之內委託第三方晶圓廠生產部分產品。儘管這可能讓部份投資人不太開心,在現階段是正確的決策。

根據筆者的看法,理論上,英特爾可以成功擺脫製造部門,不過所需時間要拉得比較長,約需要五年或更久。

挑戰何在

認為英特爾該剝離製造部門不是新說法;事實上筆者大概在七年前就曾經做過這樣的建議。隨著營運晶圓廠以及開發新製程節點、新製造設備的成本在過去二十年來持續增加,大多數半導體業者都選擇將大部分的製造委外,就算不是全部;其餘業者包括英特爾,也都選擇混合式的策略,合理地利用晶圓代工業者的資源。

過去幾年,英特爾收購的眾多公司都是利用晶圓代工資源,特別是台積電(TSMC);不過,英特爾還是守著根基,在自家晶圓廠生產x86處理器與其他關鍵產品。AMD在創辦人Jerry Sanders的領導下也有類似的嚴格策略,他甚至曾經表示「擁有晶圓廠的才是真男人」,可惜一度財務困窘的AMD終究還是賣掉了晶圓廠(獨立為GlobalFoundries),目前則是採取多晶圓代工來源策略製造其產品。

英特爾並沒有把晶圓廠脫手,而是嘗試讓自己變成其他半導體業者的晶圓代工廠。這種作法在理論上是不錯,但因為多個因素而失敗。首先,英特爾有自己獨特的製程、工具,甚至在某些情況下有一些跟別家半導體業者不同的術語;這意味著若要將原本在其他晶圓代工業者製程生產的產品,轉到英特爾的獨特製程上會很困難,就算後者的報價更吸引人。

此外,英特爾不太情願修改其製程以配合晶圓代工客戶的需求,雖然該公司為自家的生產目的,在精確複製晶圓廠模式上取得相當大的成功;但是,對生產x86處理器好的並不一定也適用其他邏輯晶片。甚至英特爾當初的行動處理器部門也曾因為製造部門專注在性能,忽略低功耗與性能效益而吃了苦頭,那些都是行動裝置最注重的關鍵因素。

2016年,英特爾曾宣佈與指令集競爭對手Arm陣營合作,在英特爾10奈米節點支援Arm核心處理器生產。遺憾的是,英特爾最新的14奈米與10奈米製程量產持續遭遇困難,在其他晶圓代工業者都已經很熟練生產Arm核心產品的同時,很少有客戶對採用英特爾的製程有興趣。英特爾確實成功地為FPGA業者Altera以14奈米製程代工,最終也收購了後者。

值得注意的是,英特爾會開始搞晶圓代工業務是因為產能過剩;雖然目前英特爾正在提升新晶圓廠產能,因為其10奈米節點難產,其產能已經受限超過一年。,因為太專注於製造高利潤產品,特別是伺服器處理器,英特爾甚至因此為AMD製造了在特定市場如桌上型PC擴張版圖的機會。

當英特爾可以銷售所有自己能生產的東西,並且擁有令人興奮的新產品上市,嘗試剝離晶圓廠會是一場災難。甚至在產能過剩期間剝離晶圓廠也會是一個挑戰──GlobalFoundries就證實了這一點,該公司花了超過十年的時間、做出許多管理與策略上的改變,才在現任執行長Tom Caulfield的領導下找到成功之道。

要改變一家企業的生意模式並不簡單,特別是像GlobalFoundries這樣,從只要處理一家嚴苛客戶轉向同時滿足多個嚴苛客戶,更別提投資新晶圓廠與新世代製程技術的沉重財務負擔,又沒有一個擁有利潤優渥產品的「富爸爸」。

(理論上可行的)如此這般

到現在為止,筆者說的一切都是指出若英特爾要剝離製造業務,目前並不是個好時機而且挑戰艱鉅。因此我建議逆向思考,先別想如何切割製造業務,英特爾應該要先收購GlobalFoundries;這將讓英特爾為部份已經委外生產甚至能以較舊製程節點生產的產品,立即取得更多晶圓產能。

GlobalFoundries在德國、新加坡與美國都有晶圓廠,雖然已經放棄與台積電、三星(Samsung)等對手在最尖端製程節點上競爭,該公司還是全球前三大晶圓代工廠,而且擁有地理位置分散的據點。

對GlobalFoundries的最大投資人,中東阿拉伯聯合大公國阿布達比政府支持的ATIC (Advanced Technology Investment Company)來說,該公司的成功進展緩慢,而且在阿布達比當地建立晶圓廠的希望渺茫。現在GlobalFoundries是獲利的,恐怕無法以低廉的價格購入,但筆者確信阿布達比政府對於投資其他產業有興趣,以多元化該區域的經濟基礎。

透過收購GlobalFoundries,英特爾可以獲得一個了解如何成功營運晶圓代工廠的管理團隊,以及習慣與外部半導體業界客戶合作的員工。因此我提議讓GlobalFoundries的團隊主導整合過程,並且將整個英特爾製造部門轉型為晶圓代工廠;英特爾可以繼續投資更多產能,包括在GlobalFoundries位於美國紐約州馬爾他(Malta, New York)的最新據點,當地有基礎設施與土地可擴充額外晶圓廠產能。

然後,當英特爾取得有利競爭位置以及額外產能,就可以把製造部門獨立,同時繼續扮演投資人與最大客戶的角色。這不但能讓英特爾減輕作為半導體製造商的財務與資本支出負擔,也能確保在可見的未來擁有足夠晶圓產能。英特爾將因此仍擁有讓台積電作為代工夥伴的選項,也能因此取得可能是全球最大的兩家晶圓代工廠的雙重供應來源。

這個計畫成敗的癥結點,就是英特爾的企業文化。我的同事Francis Sideco馬上就會說,英特爾向來對外人不太友善;一個例子就是該公司對英飛凌(Infineon)無線解決方案業務的收購,讓該公司成功進軍了一直難以涉足的手機市場,但新加入的團隊成員不被歡迎,他們發現很難對英特爾的產品以及市場策略做必要的改變。同樣的情況也發生在多個英特爾收購的公司團隊以及從外部延攬的高層主管上。

即將上任的新執行長Gelsinger應該不會有這種待遇,因為他有很長一段職涯都是在英特爾度過;在他八年前從英特爾離職之前,還是很受到很多員工歡迎的主管。不過,他還是會面臨改變文化的挑戰。筆者認為,策略的改變會伴隨著文化的改變,如果高層管理團隊採納並且願意支持,以上的提案是可能實現的,但還得看新執行長能推動什麼樣的改變。

如同筆者在一開始所提出,這只是我個人對於英特爾能如何成功剝離製造部門、並催生一家新晶圓代工企業的理論;該公司現階段似乎無意切割製造部門,這在目前也是正確的決策。但,未來總是充滿無限可能…

 

編譯:Judith Cheng

(參考原文 :This is How Intel Gets Out of Manufacturing,By Jim McGregor;本文作者為半導體產業資深分析師、研究機構Tirias Research負責人)

 

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