記憶體大廠旺宏於1989年成軍，成立之初可說是極其風光；然而邁入第二個10年，旺宏創辦人吳敏求因心臟問題暫別戰場後，公司竟陷入迷航、意外跌落低谷，2002年甚至一年虧掉百億元，遭逢生存危機。眼見旺宏遇難，大病初癒的吳敏求決定重出江湖，不但奇蹟似的讓公司起死回生，且至今在快閃記憶體(Flash Memory)市場占有一席之地，NOR Flash市占率更是全球第一。他之所以能扭轉乾坤的其中一個關鍵策略，就是「跳躍式創新」。

旺宏董事長吳敏求傳記《吳敏求傳—從零到卓越的識與謀》新書上市。 (來源：業者提供)

「公司如果穩定成長，或許可以循序設立目標，但旺宏當時是落後者，產品已經失去競爭力，很多技術都必須跳躍式研發。」吳敏求在其新書《吳敏求傳：從零到卓越的識與謀》中提及當下的情況，已經差到園區很多人認為旺宏要不見了，但落後者要比領先者更大膽創新，得跨越現有技術與現有競爭者，直接思考五年以後的市場競爭力，才能生存下來。

現任旺宏產品設計及工程開發副總的洪俊雄，當初就參與吳敏求的跳躍式創新大計。他回憶道，當時吳敏求要求不只要降低成本，還要提高市場價值，無論是市場或成本端都不能只是慢慢改善，必須要有跳躍式的改善，因為吳敏求認為按部就班沒有用，只會越差越遠，最後死路一條，要有競爭力就要製程「跳級」，才有可能超越。

吳敏求所謂的製程跳級，就是跳過50幾奈米，直接從75奈米跳到36奈米，再從36奈米跳到19奈米、再到3D。這樣的目標，起初讓所有人都很害怕，但吳敏求深具信心，「落後者有一個好處，那就是競爭者已經幫你證明很多事。做到對方還沒做到的事情，才叫研發。」那段時間，早上5點到公司上班、直到深夜才離開的生活型態，儼然成為他生活的日常。

除了跳躍式創新，吳敏求也定出三個「Focus」計畫。第一個Focus，是明定每個人最多只能參與兩個專案，重新檢視80幾個專案，要求內部重新思考專案的目的、競爭力等面向，將資源妥善安排；第二個Focus，是專注在記憶體，守住旺宏最珍貴也最大的資產；第三個Focus就是從2003年到2005年，每年只聚焦一個特定目標，陸續集中火力在研發、銷售等面向，並全力做到最好。

吳敏求大刀闊斧的改革，重新聚焦研發方向後，旺宏營運漸有起色，2003年起虧損逐漸收斂，至2006年轉虧為盈；營收規模也自原先大多在200億元上下徘徊，到2006年起年年都能超過200億規模，並重返獲利軌道。去年(2021年)，旺宏把握住半導體缺貨契機，更一舉衝破500億關卡，寫下年營收506億元、稅後純益120億元的歷年最佳成績。憶起那段絕地救援經歷，對比現在，吳敏求至今仍感觸良多。

「當時科學園區很多人認為旺宏要不見了，但旺宏是我創立，不能眼睜睜看它消失！」吳敏求表示，美國很多有名的Turn Around專家，公司出問題雇用他們去救，做法卻都是把所有研發、不賺錢的產品砍掉，幾年後公司就關門了，因為沒有新產品，這次救火也讓他學到很大的教訓，就是要如何用跳躍思維把好的東西做出來，「要想辦法了解真正原因並去解決問題」。

吳敏求表示，第一個跟第二個十年各有各的困難，第一年是創業，一直往上爬大家覺得很好，第二年虧損，每年虧錢大家都嚇壞了，兩個過程讓他更清楚如何管理跟凝聚信心，「聰明人要笨的人來帶，當我證明我可以做到，聰明人就相信工作是有價值的，唯有犧牲自己才能讓他們看到『我是跟你們一起的』，每個人負擔的責任不同但人人平等，我也想灌輸這樣的觀念給同仁們」。

旺宏第二個十年走得相對顛簸，第三個十年不僅轉虧為盈，如今更在ROM跟NOR Flash市場雙雙坐穩龍頭寶座。來到第四個十年，吳敏求認為，最重要的就是要做甚麼，也希望向內部傳遞理念是，「因為他們(指員工)的努力，讓公司變得更好」。談及接下來的布局，他幽默的說，很多事情還是得藏一下，但自己做事情一定要做第一，「人家講說要有幾把刀，我一定要多準備幾把刀」。

《吳敏求傳—從零到卓越的識與謀》

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